2008年8月8日，奥运会成功召开。中国的国家品牌通过奥运这个平台得到完美的展现，我们有理由相信，奥运后，全世界人民对中国的认识将会提高到一个程度，将不再认为中国是一个贫穷落后、只会制造便宜货的国家。想想看，张艺谋导演的开幕式那种恢弘的气势将会震撼多少观众？这只有优秀的国家品牌才能生产出的精品！而中国体育军团也将在主场淋漓尽致地展现体育强国的风采，不“数一”也将“数二”，这也只有优秀的国家品牌才能问鼎的宝座！另外无数的国外奥运爱好者与旅游爱好者将通过10多天的奥运会深刻感受中国元素与中国魅力。而全世界的街头巷尾都将在这10多天时间里密集的谈论有关中国和发生在中国的消息。所以通过这场奥运会的成功举办，中国国家品牌的知名度和美誉度将得到空前的提高，中国在世界人民的心目中已经不再是发展中的落后国家，而是名副其实的第一世界国家！

所以说，对于中国品牌企业来说，奥运后将会迎来春天。而对于那些为别人做嫁衣的代加工型企业，只能学习在冬天里苟延残喘了。即使国家暂时重新调高纺织等部分企业的出口退税，但这仅仅是权宜之计。

中国品牌企业，你准备好了吗？

中国品牌奥运后将借助国家品牌崛起之势，迎来国际化大发展的春天。我们有理由相信：联想将在世界五百强的阵营里俞战俞勇，不断超越对手（联想在2008年《财富》世界五百强中排499名，成为中国唯一入选的品牌型企业）；而海尔将突破“高原期”，顺利问鼎世界名牌，同时将以高屋建瓴之势强力推向世界的每一个角落；伊利将在与蒙牛的决斗中捷足先登，率先实现国际化。而其他中国品牌也将会前赴后继在奥运后走出国门，在国际市场上开疆拓土。

当然，谁都知道，国际化的水很深，虽然奥运会树立起中国强大的国家品牌，为中国众多品牌走向世界创造了条件，但是，中国品牌的国际化还要准备很多软硬件，还有很长的路要走。

第一，国际消费者，你研究了吗？

不管你准备将进入哪个国家市场，首先你必须注重研究这些国家的消费者，摸不透消费者的心思，你最好别趟国际化的混水。另外，一个企业必须善于捕捉消费者的心理变化，一个典型的现象就是，奥运会的召开必然在一定程度上改变外国消费者对中国品牌和中国制造的看法。那么中国企业，你捕捉到这个变化趋势了没？你准备好借奥运的东风了没？你把握了这个千载难逢的机遇了没？而“过冬论”的危害就在于其不是让人看到希望之光，而是让人们听到刺耳的丧钟。

1964年，日本东京举办第18届奥运会，日本首次采用了全球卫星直播，通过政治、经济、科技、文化成就的展示，树立了崭新的国家形象，日本产品从此一改人们心目中粗糙低劣形象，西铁城等一大批品牌开始走向世界，成为世界名牌。

第二，国际化人才，你准备好了吗？

2006年底，我曾经写了一篇评论文章《海尔遭遇高原期与TCL国际化难题》，在文中对于联想与海尔在国际化人才的配置上有这么一段评论：“为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队，联想做的很彻底：连续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走多个高管。虽然目前联想在美国等发达国家的业绩逊色于国内市场与新兴市场，但是我们有理由相信联想的国际化会走的更远。”而今，事实证明，联想的国际化已经初见成效，挺进了世界五百强。而海尔则开始转变其人才战略，大力引进外脑，打破其“内聘”与“外聘”的人才籓篱。（详见中国营销传播网本人专栏文章）

国际化的市场运作，必须要有具备国际化经验的人才来操刀，否则可能事倍功半，甚至无功而返。

第三，选择好路线。海尔在国际化之初曾经提出“先难后易”的宏伟战略，希望通过首先征服发达国家的消费者，然后以高屋建瓴之势快速搞定发展中国家。然而，10年即将过去，海尔的国际化之路并不轻松，也远没有达到最初的目标。而TCL更是大跃进地连续收购汤姆逊和阿尔卡特，希望通过蛇吞象的伟大壮举，使自己一夜成名，但最终却铩羽而归。只有联想，在大手笔兼并IBMPC之后，又大手笔地整合人力等各方面资源，在付出巨大代价之后，才初见成效。而事实上，具备联想这种高度与柳传志杨元庆这种胸怀的中国企业和企业家，实在是凤毛麟角。因而这种先难后易的国际化之路不是大部分中国品牌能玩得转的。当然，随着中国国家品牌的崛起，这种情况会有所改变，但不管怎么说，也不管你选择先进入发达国家还是发展中国家，稳扎稳打是必须谨记的。

第四，品质，不要开国际玩笑。

“中国制造”满世界飞，但是中国制造的产品却常常开国际玩笑，粗制滥造的印象或许和1964年东京奥运会前的日本产品一样。最近福建一家专门搞电机出口的大型企业，就因为偷工减料导致外商的巨额索赔，面临破产。

品质是品牌之根，没有好的品质，价格再低廉的产品也不受欢迎。如果你准备进军国际市场，面对标准更高、要求更严的外国消费者，请整好产品的品质，砸了你自己的品牌是小事，损害了中国的国家品牌，那将是千古罪人了。

奥运不会是中国经济走下坡的拐点，而会是中国经济腾飞的起点，也应该成为中国经济转型的契机，即从出口加工型经济转为品牌拉动型经济，中国品牌也必将借奥运东风崛起于世界品牌之林。让我们拭目以待。

吴世昌，品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网、全球品牌网等媒体专栏专家或特约撰稿人。品牌专栏：http://www.globrand.com/column/wushichang/ 。联系邮箱：wu543@163.com  

文/吴世昌、陈秀王                       

 产品是企业一切营销行为的载体，新品开发是企业抢占更大市场空间的有力武器，企业是否拥有特色产品，常常决定了企业的发展前景。很多企业都重视新品开发，也为此投入了大量的人力物力财力，但实际结果是：一些企业因为新品而迅速走红，而更多企业却徒劳无功。通过分析，我们发现失败的原因往往是陷入新品开发的五大“死穴”。

一：产品开发与品牌路线不相吻合，战线不统一。

一个优秀品牌需要有一条清晰、准确、并坚定不移的品牌路线，我们这里所说的品牌路线是指由品牌定位、品牌诉求、品牌风格等融合而成的品牌发展方向，例如恒安集团旗下的纸巾“心相印”自至自终以“浪漫爱情”为品牌诉求主线。从几米漫画系列、薰衣草系列、茶语系列等新品开发，我们均能够准确、清楚的感受到它在产品开发推广中要告知消费者就是这种浪漫爱情的情感。为什么它不叫“绿茶”，而叫“茶语”，并且配上一对男女骑着自行车的浪漫主画面？就是要强调茶香中的一种默契，一种心灵语言的交流，一种心心相印的感觉！相反，金利来的品牌路线是“男人的世界” ，而精巧的金利来女用皮包上市，却模糊了品牌路线，削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气，因此也没有赢得女士们欢心。这就是新品开发不当所带来的品牌淡化效应。

   品牌路线是一个战略性、方向性的问题，也是一个品牌在消费者心目中“是白不是黑”、“是甲不是乙”的区别于竞争对手的个性化体现。而新品开发是策略性问题，是应该不断强化品牌在消费者心目中的个性，为品牌做加法，而不是减法，因此新品开发必须与品牌路线相符。共产党的路线是共产主义，所以她的运动形式就是“打土豪”、“分田地”等，而完全区别于蒋介石政权扶持四大家族的做法。

因此，我们在开发新品过程中，一定清楚自己的品牌路线是什么？并且让产品围绕这一路线展开，我们才不会让自己开发新品、广告表现等让消费者摸不着脑袋。

二：新品开发没搞清“占位”与“占量”的关系

所谓占位策略简单讲，就是使产品在未来的消费者心目中占有一个合适的位置。我们这个时代是竞争的时代，虽然不需要进行你死我活的肉体搏杀，但是，竞争的目的就是争第一，抢占到自己最适合的位置，恰是无形搏杀。对于某个产品而言，就是根据消费者对其产品属性的重视程度，为其产品设计和塑造一个具备一定特色，并能与竞争者的产品区别开来的特定的形象或个性，从而使其产品以生动的形象、独特的个性，在消费者心目中占据恰当的位置。所谓占量策略，即是使产品在你拥有的市场领域中占有多少市场份额，欲向你的竞争对手抢占多少市场份额。因为我们是从事生活用纸行业，我们再拿一个纸巾例子来分析，作为国内知名品牌中顺集团的纸巾“洁柔”，2006年推广的一款新品面子系列，从它的产品质量、包材、广告表现上，我们不得不承认这一款面子系列是纸品中的精品，也是“洁柔”所有产品系列中的精品，因此，我们认为它是“洁柔”占位型的产品，是用于提高“洁柔”的产品品牌形象，扩大行业的影响力，进而树立于在这行业的技术领先地位的角色，而相反“国际版”和“蓝洁柔”系列是占量型的产品，它的目的是通过价格优势、终端促销达到促进消费者的购买，抢占更多的市场份额。

占量产品的重要性，是“地球人都知道”的事情。而从品牌的长远发展来说，虽然占位产品可能只占总销量的20%左右，但却更显重要。首先，占位产品是品牌提升美誉度、忠诚度的必须选择，没有占位产品，在市场竞争日趋激烈的今天，一个品牌不可避免的陷入价格战泥潭。其次，占位产品的开发推广由于提升了品牌整体的美誉度，从而必然影响和提升其品牌所有品项（包括占量产品）的销量，并且降低消费者对其品牌占量产品的价格敏感度，提升占量产品利润。再次，占位产品由于高附加值，为企业带来较好的利润，将可能使企业实现“20%的占位产品贡献80%的企业利润”的良好局面。

现在很多企业在新品开发推广时常常犯几个与“占位”有关的错误：一是开发的产品都是没有品位没有技术含量的占量产品，缺乏占位产品，从而使品牌俘虏不了消费者。二是没有认识到占位产品的作用与特性，老是追求占位产品的销量，最后在急功近利中使占位产品的推广半途而废。三是把占量产品当成占位产品来开发和推广，最终落得“王婆卖瓜，自卖自夸”的下场，赔了不少钱，而品牌形象却还是上不去。

三：新品开发推广的频率没把握好

产品同质化是现今任何行业所存在的竞争常态，微利也是社会的常态，因此很多企业在还没有搞清楚为什么要开发其新品时，不知为什么没过了几天新品就冒出来，执行力超强得让人佩服！我有位朋友，是做销售的，有一天，碰到我，他就向我唠叨不停，他说：“近来公司又推出一系列新品，糟透了！”我不解的问，有新品不是件很好的事，可以剌激经销商进货，促进消费者的购买，销售量不就上去了吗？他无奈地说，这一系列新品跟去年底的新品还不是一样的产品规格，换汤不换药，何况价位也差不多，况且去年的产品，经销商的仓库还压着在那里一大堆，这一系列的新品公司还要求在本月内经销商一定要订货，哎，真不知如何是好！看着朋友苦恼的样子，我倒想对目前很多企业存在类似这种情况提一点建议。

产品生命周期（product life cycle）观念，简称PLC，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。因此，不管是占位还是占量产品都必须有一个频率的把握，太快和太慢都不好，太快的话有可能会造成企业资源过多浪费，市场拓展过多重复建设；太慢的话有可能会造成企业的产品老化，消费者对这个品牌的新鲜感的退化，将注意力转移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了几米系列，并且花了很长的时间，做了大量的品牌推广工作，最后才在行业中取得非常不错的品牌效应。到2006年当几米的销售高潮将过时，又开发了新品茶语系列，又开始一轮新的品牌攻势。同样地，曾经以5亿净资产卖出58亿高价的福建雪津啤酒，在新品开发推广上也把握得恰到好处：从冰啤到纯生到麦之初基本也都是间隔1-2年，真是“一波刚平，一波又起”。这一切均说明优秀的品牌在考虑开发和推广新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一个阶段主推一个系列的占位产品。

四：邯郸学步，跟风而为

跟风对品牌刚开始切入市场时是一个可行的方式，但在品牌有一定的知名度之后，必须走出自己的路线，如果再跟风只能使品牌永远落后。市场竞争者可以分为：领先者、挑战者、跟随者和补缺者，现代市场竞争越来越激烈，跟随者的日子是越来越不好过，“逆水行舟，不进则退”，如果你总是跟随，你迟早会被淘汰出局。我们现在所处的市场存在一个辩证法：市场永远有跟随者，但跟随者永远是短命的；要么你自己及时转变策略，要么你将等着被淘汰。

因此跟随策略的三大弊端显而易见：一是产品没有竞争力，不被消费者认同；二是由于习惯了跟随，使企业散失了自主创新的能力；三是品牌由于缺乏原创能力，在业内和消费者中形不成好的口碑，从而无法赢得美誉度。例如2006年，在全国很多行业出了茶流行的趋势下，心相印及时地捕捉住这一消费者的喜爱与市场信息，开发心相印茶语系列，然后围绕着品牌形象进行全国强力推广，从市场上的反馈信息，心相印这一系列是成功的，被消费者接受了。可是没多久，另外一个全国知名的纸巾品牌也学习心相印推出了一系列的绿茶产品，而消费者根本不买账，市场效果并不见得好，既不能带来好的品牌形象，也不能带来好的销量和利润，最后这个企业只能把这个系列产品冷处理了。

五：产品缺乏差异化，没有个性

由于产品缺乏差异化，很多企业只能过多从价格、包装的角度进行挖掘和寻找“卖点”，但是却不知这样子在市场上要么不被消费者接受，要么所能支撑的时间周期性太短了，竞争力与生命力都堪忧。这种情况困惑了很多人，为什么会这样？让我们再了解一下产品的USP，USP(Unique Selling Proposition)中文意思为“独特销售主张”或“独特卖点”，一个产品只提供一个卖点。USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。因此，过多的同质化，品牌就不能形成自已的核心竞争力，最终只能沦为平淡或被市场对手淘汰，正如前面我们讲到的占位产品，其实更多侧重于产品的差异化，寻找能够体现和提高自身产品的个性，与众不同！

特别是竞争较为激烈的快速消费品行业，要实现产品的差异化，应该主要从以下几方面寻找切入点：品质差异化、技术差异化、功能差异化、文化差异化等。

比如乐百氏纯净水的“27层净化”，从技术上进行切入，在国内饮料行业找到行业差异化，从而使得乐百氏在这一行业成就一翻天地。同样的，我们所熟悉的心相印茶语系列，从中国人所喜欢的茶文化中找到了与品牌的结合点，坚持中高端的品牌定位，从而引导了消费潮流。相反，2004年伊利曾推出“真棒”雪糕，那电视广告中胖小男孩的“伊利真棒冰淇淋，要多棒有多棒”的童音曾响遍了大江南北，广告宣传、渠道推广力度不可谓不大，但最终伊利真棒却败走了麦城。为什么呢？最大原因我们不能不说归根于其产品差异化不足，比起苦咖啡、四个圈、巧乐兹等几个畅销产品的优势和特点，真棒明显不足。另外，“真棒”的命名与目标消费群的情感沟通和共鸣也很牵强；“真棒”二字明显很老土，不具备差异化，和“时尚、美味、新潮、感官体验”等与雪糕密切相关的诉求似乎均无显在联系。                                              

在整个企业的营销活动链中，企业要保持市场竞争优势，最大的赢利环节仍然会在产品这一环节，产品愈来愈成为企业能否活得滋润的生命之泉！而从优秀品牌走过的足迹我们可看到，产品开发之路是一段艰辛的苦旅，正所谓“人间正道是沧桑，除却巫山不是云”。上述笔者所提到五大“死穴”，也并不是绝对的“死穴”，它是相对的。如果企业能够避免让自己的操作思路陷入误区，回头是岸，就一定能远离“死穴”跳进“生门”。

本文原载《生活用纸》杂志 

吴世昌，品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网、全球品牌网等媒体专栏专家或特约撰稿人。品牌专栏：http://www.globrand.com/column/wushichang/ 。联系邮箱：wu543@163.com 。联系QQ：448330140

据报道，北京奥运会之后，联想集团将不再续约“奥运TOP赞助商”，转而强化策略性目标市场的赛事赞助。

笔者以为，联想此举可以说是“功成身退”，不管赞助奥运有没有达到目标，但是北京奥运会肯定是其奥运体育营销的高潮，而高潮将过，还有什么好恋恋不舍的？况且，还有如下几大因素决定其应该退出：

首先，对于目前国际化程度还不是很高的联想来说，过多的赞助费用投入产出效果并不好。从营销理论的角度说，市场的竞争者一般可以分为领先者、挑战者、跟随者和补缺者，联想目前在中国是市场的领先者，而在海外的大部分市场联想不足两位数的市场占有率，只能算是跟随者和补缺者，连挑战者都算不上。“奥运TOP赞助商”作为高端的体育营销模式最适合市场的挑战者和领先者，因为挑战者可以籍此问鼎领先者宝座，而领先者可以借此屏蔽挑战者。另外，“奥运TOP赞助商”投入惊人，除了赞助费用要花费8000万美元左右，后续的宣传推广要产生好的效果必须还要再投入数亿美元。因此，联想如果过多地投入奥运赞助，一方面北京奥运后效果并不理想，另一方面将给企业造成强大的资金压力。

其次，中国品牌的国际化需要一个循序渐进的过程，对于海外市场应该采取逐个击破的策略，想要通过奥运赞助遍地开花，最终的结果可能像大旱天搞“喷灌”，效果甚微。还不如把“好钢用在刀刃上”，珍惜企业有限的广告资源进行“滴灌”，即针对要主攻的目标市场大力度地投入，赞助目标市场的体育赛事。

第三，作为中国品牌的国际化，联想借用北京奥运会这个契机，通过成为“奥运TOP赞助商”，有利于联想打造国际化的知名度；而已经有一定国际知名度的联想，下一步急需解决的问题是借用知名度加强营销网络布局，强化海外市场渠道建设。也就是像联想发言人所说的第一步的目标初步达成，接下来没有必要再如此这般地烧钱了，没有必要再通过这种高空战斗机地狂轰乱炸了，而应该立地成佛，让地面部队全力推进。等到地面渠道建设工作完成后，再回过头来进行品牌的提升宣传，再赞助奥运，那么自然水到渠成。

第四，从“品牌传播3W”的角度考虑，联想这次赞助奥运是完成第一个“W”，即WHO，告诉全球消费者“我是谁”；第一个“W”的工作初步完成，接下来应该开始启动第二个“W”，即WHAT，告诉消费者“我的优势是什么”，以及第三个“W”，即WHY，告诉消费者“我为什么”。因此停止“奥运TOP赞助商”，接下来联想需要做的事是针对海外目标市场进行第二和第三个“W”的传播活动，力争在海外市场打造联想品牌在国内一样的美誉度和忠诚度。

作为发展中国家，中国品牌的国际化很难，TCL步履维艰，海尔遭遇瓶颈，唯独联想目前还算取得一定的成绩。据报道：2008年7月份，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团以168亿美元的营业收入位列499名，成为中国唯一入选的民营企业。我们祝愿在国际化道路上迈出坚实步伐的联想一路走好，为中国企业树立榜样。

                       第二届中国品牌节新闻发布会在京召开
        2008年7月13日，北京申奥成功纪念日，第二届中国品牌节新闻发布会在北京长城饭店隆重召开。有关部门领导、企业家代表、品牌专家、品牌经理人、新闻媒体等200余人出席了本次发布会。
        第二届中国品牌节在2008这个具有特殊意义的年份拉开大幕。2008年是中国发展的一个历史性节点：改革开放30年的辉煌成就和中国人的自豪，将在北京奥运的大舞台上向世界点燃；同时在繁荣的背后又隐藏着危机，新的困难和挫折如影随形；支撑中国发展脊梁的中国制造面临着痛苦转型——由低端产品向高附加值产品断然挺进、由劳动力密集型向智力密集型集体蜕变、由产品走向品牌已是大势所趋。所有一切都告诉我们——中国比任何时候都需要品牌！
        品牌中国产业联盟主席、中国名牌战略推进委员会副主任、第二届中国品牌节组委会主席艾丰，主办单位代表、全国工商联副主席孙晓华、全国妇联宣传部部长王卫国出席并致辞。企业代表、红蜻蜓集团董事长、2007品牌中国年度人物钱金波，媒体主办单位代表、航美传媒董事会主席、2007品牌中国年度人物郭曼，协办单位代表、中国国际公共关系协会常务副会长郑砚农、《奥林匹克宣言》出版与传播执委会副秘书长彭杰，品牌专家代表、品牌中国产业联盟副秘书长、实力场策划公司董事长石岩，景区代表、武夷山旅游集团总经理余泽岚出席并发言。品牌中国产业联盟副主席杨子云，全国妇联宣传部副部长张小媛等领导嘉宾也一同出席。
        品牌中国产业联盟主席艾丰表示，中国品牌节是中国品牌界的年度盛会，是照亮中国品牌前行的一只火把。今年是中国改革开放30年，中国品牌在不断的发展壮大，但和国际仍有较大的差距。我们在寻找中国品牌的火种，寻找中国优秀的品牌和成功的品牌。奥运改变中国，品牌让中国更受尊敬。让我们借助奥运力量，点燃中国品牌的火种，结成一种力量，和国家一起阔步前行，站到世界舞台的中央。星星之火，可以燎原，中国品牌之火一定能够传承下去，燃起熊熊火光，形成一个强大的品牌中国。中国品牌一定会火起来，中国品牌必将走向全球。
        据品牌中国秘书长王永介绍，首届中国品牌节得到了中国贸促会、全国妇联、全国青联、中国红十字会、全国工商联等单位的大力支持，今年也拟邀这些单位作为主办单位，其中全国妇联已经正式回函确定成为第二届中国品牌节的主办单位。主办单位领导、全国妇联宣传部部长王卫国在致辞中表示，今年的8月8日，既是第二届“中国品牌节”正式启动之日，也是2008北京奥运会举办之时。第二届“中国品牌节”是一项以弘扬自主创新精神，宣传推广民族自主品牌为主旨的活动。在奥运会召开之际，举办“中国品牌节”有着十分重要的意义。
        第二届中国品牌节的主题是“2008，从奥运圣火到品牌之火”，有两大亮点：一是以“火”为载体，贯穿整个活动，寓意中国品牌火起来。在全国范围内开展品牌火炬传递，传递品牌之火；在开幕式主会场举行点火仪式，点燃品牌之火；举行中国品牌老、中、青火炬交接仪式，传承品牌之火；举办百城万店自主品牌大联展，让中国品牌火起来。二是紧密围绕奥运。中国品牌节定在每年8月8日就是为“迎接奥运、传承奥运，延续奥运和深化奥运”，今年适值北京奥运举办，第二届中国品牌节将通过举行2008中国品牌奥运光荣榜系列评选、“北京奥运与国家品牌”和“奥运品牌营销”主题论坛，发布《北京奥运与品牌营销大型研究报告》和《从奥林匹克宣言到品牌中国宣言》，全面梳理奥运与品牌的关系，总结北京奥运对中国品牌发展的影响。
        据悉，第二届中国品牌节包含十余项活动，主体活动将于10月1日-8日在北京举办，计划在香港、青岛、成都等地设立多个分会场。主要活动有第六届品牌中国高峰论坛、2008品牌之火全国传递、2008奥运中国品牌光荣榜、品牌中国总评榜（2007-2008）、品牌中国电视颁奖晚会、百城万店自主品牌大联展、中国汽车自主品牌万里行-东南亚行、首届中国品牌经理人年会、首届品牌中国（培训）高峰论坛、第三届中国品牌经理人培训班、品牌中国金牌景区联盟推广活动等，发布《品牌中国宣言》，推出《奥运与品牌营销大型研究报告》，开展“我心目中的国家品牌形象”网上调查。另外，第二届品牌节参与群体更加广泛，包括政府领导、企业家、品牌经理人、品牌机构、品牌专家、奥运火炬手、奥运冠军、奥运合作伙伴、消费者、媒体记者等。组委会还将在北京奥运会承办城市、品牌集群中心城市、四川地震灾区、全国百城万店、品牌中国景区联盟的100个成员景区设置分会场，向消费者传播品牌意识，深度传播中国优秀自主品牌。本届活动将长达三个月，影响力长远，部分活动从8月8日启动，11月份结束，贯穿整个奥运会前后，全国及地方主流媒体500余家将共同关注和报道。“中国汽车自主品牌万里行”车队将走出去，远赴东南亚。在奥运结束后，品牌中国也将走出国门，迈出让中国在全球更受尊敬的关键一步。
        “中国品牌节”是2006年8月8日由品牌中国产业联盟主席艾丰倡议，十届全国人大常委副委员长、全国妇联主席顾秀莲充分肯定，数千名企业家和品牌专家支持下诞生的。首届中国品牌节于2007年8月8日-9日北京鸟巢之畔的国际会议中心隆重举行，3000多名嘉宾出席。其中中国汽车自主品牌万里行活动更是从8月8日一直持续到9月8日，从北京到香港，全国逾百万消费者参与其中，在全国产生了广泛而深远的影响力，受到了社会各界的一致好评。
        2008，从奥运圣火到品牌之火。奥运圣火传递的是生生不息的奥运精神，品牌之火传递着中国品牌走向世界的梦想。在中国最需要品牌的时候，第二届中国品牌节将点燃中国品牌燎原之火，让更多中国品牌携手共进走向世界，努力实现“品牌，让中国更受尊敬”的伟大梦想。

以下文章转载自网络，感谢原作者，如有不妥之处请告之。

一、中国彩电企业面临的危机
　　
　　 从2005年冬天到2006春天，国内各大卖场的平板电视价格一路狂跌，主流产品降幅都超过了20％，个别产品的价格甚至下调了40％。与此同时，本土彩电生产商的市场占有率却连续下跌。去年10月，本土企业平板电视销量的市场占有率在80％左右，到今年2月已经下降到68％。而在最具前瞻性的上海地区市场，这个数字已经下降到42％。彩电行业进入“平板时代”刚刚一年，行业利润已经骤降至3％，某些企业平板电视利润甚至不到1％。
　　
　　 “价格战”的惨烈，加剧了利润的急速摊薄。本土彩电企业的叹息声背后，是外资品牌大举扩张的脚步。
　　
　　 从传统的CRT电视（显像管电视）到平板电视（液晶或等离子显示器），电视机产品面临重大转型。然而，在这个产业升级的关键时刻，中国做为全球CRT彩电产量最大的生产国，其本土企业却在一夜间丧失了主导权。
　　
　　 平板电视行业的利润成本分析已经不是秘密。大约来说，一台平板电视的“面板”，也就是显示屏，占到成本的70％；机芯，也就是“模组”，占到成本的 15％，这两个核心部件占整机成本85％。糟糕的是，与日韩等外资企业相比，中国本土企业在这两类核心部件上的生产能力几乎为零。
　　
　　 在平板电视的上下游整个产业链中，本土彩电企业只能从剩下的15％的低端环节寻找利润。这可以说是“利润低、赚钱难”的根本原因。
　　
　　 中国彩电工业犯了致命的战略失误。长期以来，本土企业都不愿意在技术研发上“下苦功夫”，对研发总是敬而远之，总是自诩“非常善于做市场”。现在，终于尝到了浮躁之恶果。
二、新技术革命下的比较优势
　　
　　中国企业的比较优势是劳动力廉价和“非常善于做市场”，能够针对本土消费者进行特色设计和服务。凭借这两件利器，中国本土彩电企业曾经赢得过辉煌。但在新技术革命下，这两件利器却失效，于是中国企业面临危机。
　　
　　现在消费类电子产品（彩电属于消费类电子产品）正处于模拟到数字的革命性转型阶段。
　　
　　数字电路稳定，一致性好，可以免调整或少调整。数字电路有很高的集成度，广泛采用了SMT(surface mount technology)表面安装技术和SMT(surface mount device)表面安装部件。数字电路的生产，必须依靠自动化的机器，只有极少数大型部件的安装还需要人工。小批量的试生产，则需要技艺高超的技术工人。
　　
　　在SMT时代，中国廉价的劳动力已经没有办法与机器赛跑！
　　
　　随着集成电路设计及工艺的进展，数字电路的设计已经进入到SoC(System on Chip)的时代，在一块芯片上集成几乎所有的系统功能，还能固化软件系统。即可以保护自己的专利设计，还可以大幅度降低成本。在完全一样的硬件平台上，通过改变软件和配置，就可以满足不同顾客的需要，系统的柔性极大增强。
　　
　　SoC时代的设计，关键是技术积累。一个新系统的设计不再是从基础器件开始，而是使用已有系统现成的模块IP(intellectual property)核。在此基础上稍做修改适应新系统的需要。硬件的设计软件化了，可以大量复制已有的“包”。集成电路的生产也类似软件的生产，也是大量低成本的复制和印刷，不同的是把设计好的蓝图印刷到硅片上。
　　
　　中国企业“非常善于做市场”，而没有技术积累。SoC时代，产品的设计更新完全跟不上时代了。即便是有很好的创意，开发出针对顾客的特色需求的功能，也不能赢得市场。因为，外资企业可以把类似的功能单芯片集成，性能质量是通用电路远不能匹敌的。
　　
　　可以做个简单类比。市场犹如战场，“非常善于做市场”就相当于非常善于使用谋略。技术水平相当于使用的武器。如果武器的技术水平差距不大，谋略可以起作用。如果武器的技术水平差距过大，任何谋略都失效。
　　
　　中国企业“非常善于做市场”，已经不能抵挡SoC时代的坚船利炮了！
三、历史的回顾
　　
　　日本的CQ出版社是日本非常有名的电子类专业书籍杂志出版社。CQ出版社旗下的《晶体管技术》和《Design Wave》杂志，今年分别迎来了第500期和100期的纪念。上面登载了一些怀旧的文章，可以窃见日本的电子工业发展历史。
　　
　　1954 年，日本最初的国产晶体管诞生。10年后（1964），《晶体管技术》创刊。60年代末到70年代初是日本从真空管到半导体的转换期。当时半导体的质量性能还有问题，还不足以取代真空管。日本当时分两派，一派是“玉派”，一派是“石派”。顾名思义，就是分别使用“真空管”和“半导体”的阵营。
　　
　　
　　在这个时代的背景下。1971年，日本从美国引进了运算放大器RC4558，运算放大器是模拟电路时代的核心技术。1976年末，日本国产第一号 NJM4558完成，1977年4月开始量产。随后NJM4558不断进化，派生出一系列高性能的运算放大器。这些核心部件推动模拟时代日本的家电世界制霸。
　　
　　80年代初，少年时代的我开始从事业余无线电活动时，就已经使用到国产的运算放大器了，现在还能历历在目：高增益通用运算放大器5G24，高速运算放大器5G25，微功耗运算放大器8FC7……。年代上与日本差距咫尺。但今天，国产的运算放大器安在？
　　
　　数字技术部分。1976年，日本NEC推出日本第一台单板机TK80，装备Intel的8080A，ROM和RAM分别只有768byte和 512byte。两年后的1978年，NEC推出了日本第一台个人计算机PC-8001。装备了日本自产的与Z80兼容的CPU，ROM和RAM分别提高到了24K和16K，可以运行BASIC和接显示器。
　　
　　中国从60年代开始就研制过一些微处理机，1977年也研制成功自行设计的16位大规模集成电路微处理机。80年代初的我也接触了大量国产CMOS集成电路C0XX系列和国产TTL集成电路T0XX系列。后来我上大学时，数字电路的教材上还是使用那些老古董的国产器件，中国集成电路的发展停滞了。到今天，国产的数字电路安在？
　　
　　中国企业已经完全“无芯”了，与日本企业的差距已经遥不可及了。如果说日本以前是发达国家，中国不能比。那么，我们再来看看韩国。
　　
　　韩国的三星1969年与日本三洋合资生产黑白电视机，随后与日本NEC合资生产黑白显象管。70年代的日本已经转向彩电生产了，愿意向韩国转让黑白电视技术，而此时韩国电子技术的基础基本没有。
　　
　　1969 年，中国使用的PAL彩电标准制定。70年代初，长虹自立研制了彩电。当三星还在学如何造黑白电视的时候，长虹已经可以生产彩电了。三星并不是没有代价获得黑白电视技术，随着日本彩电技术成熟，价格大幅度下降，三星的黑白电视出口急剧萎缩，70年代末80年代初三星处于破产的边缘。而这时，中国急速普及黑白电视，中国自己的产能不足，大量从三星进口黑白显象管。一度占三星销售额的80%，利润的100%。在关键时刻，中国挽救了三星，三星靠这笔钱转产彩电成功。
　　
　　1978年，长虹从日本引进了一条彩电生产线，自主技术与日本技术相结合，在短时间内改进仿制了13条生产线，让日方大吃一惊。随后的故事很有戏剧性……
四、政府的责任
　　
　　1976年，日本通产省设立国家半导体实验室，集中日本的技术力量进行半导体技术攻关。这些技术攻关使日本半导体在80年代在世界市场上制霸。与此同时，日本通产省还开始了模拟高清晰度电视的计划。当然，模拟高清晰度电视的计划最终失败，没有预见到数字技术的革命，虽然项目本身是成功的，并进行了试播。模拟高清晰度电视的计划虽然失败，但此计划中积累的技术并没有白费，高清晰度显示技术，信号的传输处理技术，精细加工技术被大量移植到数字电视上，使日本的数字电视走在世界的前列。
　　
　　现在日本政府开始了三维电视计划，并争取到2020年实用化和产业化。日本政府还进行了“MIRAI”次世代数十纳米的半导体加工技术和工艺研究计划。在日本政府的这些科研计划的支持下，日本家电企业的数字相机、数字彩电蓬勃发展。在数字革命的时代，日本的家电企业又焕发了活力。
　　
　　当韩国的三星和金星（现LG）与日本企业合资生产黑白电视的时候，韩国政府命令它们尽早独立，实现技术自立。韩国政府限制市场，限制黑白电视的内销，因为此时的黑白电视核心技术还没有掌握。通过此，培养本土的核心部件产业。韩国企业向彩电转型时遇到了极大的困难，日本不愿意提供彩电技术，只有靠自己摸索。此时的韩国干脆禁止彩电广播，直到1980年底才解禁。此后依然严格限制彩电内销，等待自我核心技术逐步完善，产能逐步增长。三星逐步实现了技术自立，现在可以在很多领域挑战日本企业。
　　
　　长虹有自己强大的技术能力，在短时间内改进仿制了13条生产线，让日方大吃一惊。日本使出了一个杀手锏，按照日本的俗语就是“没有比免费更贵的东西”。1986年开始，大量向中国倾销新一代的彩电生产线和关键部件。既然国外的技术那么便宜那么好，为什么还要自主研发呢？长虹果断终止了自主技术的研发，中国的半导体产业垮台，中国进入了“无芯”时代。免费的东西会损伤自我技术力的成长，自我技术力是最为宝贵的东西！
　　
　　
　　中国的消费者得到了实惠，1985年前彩电异常紧张需要彻夜排队，1986年后急速普及。但中国企业的根——技术力，却被摧毁了，于是今天中国彩电业面临灭顶之灾，今天的苦果当时就种下了。30年前，长虹做彩电时，三星还在学做黑白。今天的长虹在广告中说它的产品使用三星的机芯。今天的三星长虹已经是云泥之别。
　　
　　
　　就在日本政府设立半导体国家实验室的几年后，中国政府为了集中精力发展经济，一心一意谋发展，提高生活水平，果断停止了半导体研发计划，幻想依靠市场能自动生成和换取技术。这体现了日本人和中国人在经济发展认识上的根本不同，什么是发展经济？什么才算发展了经济？
　　
　　
　　中国人的认识是发展经济就是挣钱，挣到了钱就是发展了经济，然后享受生活。日本人的认识是发展经济是“物作り”（造东西），自己不能造东西，所谓挣到了钱，发展了经济那是假的。
　　
　　
　　没有耕耘，哪有收获！
五、企业的苦衷
　　
　　
　　我们经常批评中国本土企业忽视技术研发的“短视”行为。批评是容易的，但如果站在企业的角度思考，这也是现实的无奈。
　　
　　
　　技术研发需要长期大量的投入，人才的培养，还有巨大的风险，失败的风险很高。前面提到了日本政府模拟高清晰度电视计划的失败。对于政府来说，这谈不上失败，具体项目虽然失败了，但通过项目可以积累技术和人才。但对于企业来说，却不允许失败，否则血本无归。
　　
　　技术的产生到成熟需要时间，在这一阶段必然是质次价高。在一个自由竞争的开放市场中，如果企业坚持自主技术研发，坚持使用国产的核心部件，必然面临技术的不成熟性，丧失市场份额，在市场中不能生存。于是坚持自主技术研发的“熊猫”被淘汰。生存下来的企业都是“非常善于做市场”。擅长做技术的长虹早已死亡，现在的长虹以善于打价格战闻名。
　　
　　
　　就在几年前，中国企业还在争论平板电视是否是未来的发展方向，就体现了在市场环境中企业的苦衷，前进意味着巨大的风险，非单个企业所能承受。而当时的日本政府已经制定了数字电视广播、停止模拟电视广播的时间表，日本企业必须按照计划前行。
　　
　　技术是个积累的过程，停止研发，差距会越来越大，以至于不可能追赶。基本上都是通过进口核心部件生存的本土企业，不约而同地意识到：平板电视正向成熟期过渡，因此必须拼抢市场份额。只有把自己的规模做大，才能保证收益，也会在与上游面板供应商的谈判中把握主动。“通过降价，把对手杀死，然后再称王。”
　　
　　
　　这里的“对手”不是外资企业，而是本土中国企业。中国企业只是拿刀的武士，已经意识到根本不可能与拿着洋枪的外资企业较量，只能同室操戈，争取为外资企业配套，分一点残羹剩饭。
　　
　　如果当年韩国政府任由市场决定生死，三星将不会有现在的辉煌。存活下来的必然是善于与外资企业合作，做市场的。
　　
　　
　　
　　五、机遇和挑战
　　
　　现在中国的平板彩电还是属于模拟电视。日本的数字电视已经开始广播了，数字电视已经在市场中出售了。日本政府计划到2011年停止模拟彩电广播，全面转向数字电视。这对中国企业是个机遇，也是挑战。关键看中国政府的选择。
　　
　　如果中国政府拿出当年韩国政府的魄力，自己没有掌握数字电视技术之前禁止数字电视广播。20年后，可能在中国本土培育出三星。如果追随日本的数字电视广播，全面开放市场，中国本土的彩电企业可能全军覆没。
　　
　　
　　中国政府的选择实际代表了我们整个民族的意识。我们整个民族需要转变观念。2005年底我到北京与一些主流经济学家会谈时，跟他们说现在的中国已经不会造彩电了，他们还觉得是天方夜谭，还觉得现在形势一片大好，因为自己可以享受到世界上最先进的，且廉价优质的彩电了。
　　
　　
　　“刀的时代结束了！”这是日本反映幕末维新的历史剧《新选组》里经常出现的一句台词。仿佛历史在重演，但今天的中国人，尤其是主流经济学家们并没有意识到“刀的时代结束了！”以为可以通过完善体质，苦练内功，增强活力，就可以刀枪不入在市场(战场)中生存。
　　
　　
　　中国政府需要制定长期的技术发展计划，为中国企业提供洋枪！民族也需要为企业提供好的市场环境，对市场进行计划，而不能图一时的快乐享受，任由市场规律放弃对本土技术的支持。

                                                      文/吴世昌      《成功营销》2008年第七期

但凡中国人，几乎没有不知道一个牌子的，那就是“红旗”，它已经远远超过了一个轿车品牌的含义。1958年的中国一汽，一个月时间就打造出了第一辆红旗高级轿车，而红旗轿车在国庆10周年阅兵仪式上的出现，更使它具有了“中国第一车”的美誉。然而，历经历史风尘，如今的红旗已经不复当年的气概。

据报道，从2008年5月底开始，红旗品牌决策权将从一汽集团移至上市公司一汽轿车，决策权的下放将使红旗品牌能更加灵活地应对市场，并获得更多的上市公司资源。

从计划经济时代的红极一时，到上世纪八九十年代的束之高阁，再到最近几年的重出江湖，红旗轿车品牌可谓历尽沧桑。而今虽然走上市场经济的历史舞台，但是表现却并不尽如人意。在权威机构进行的“2007年中国最有价值品牌”评比中，红旗品牌价值高达60.67亿元，然而与品牌价值极为不相匹配的是产品在市场上的表现：2007年7月成立的一汽红旗销售公司运营不到一年亏损了4995万元！

一汽轿车红旗事业部部长郭先生认为：“红旗的商品力、营销力和文化力都要打造好，而根本是要打造一个可持续发展的产品平台，丰富产品系列，不能只有HQ3一款。”对于红旗品牌的突围来说，红旗的产品系列化不可或缺，但是摆在红旗面前的根本问题是产品问题吗？即使产品系列丰富了，但是消费者购买的理由又在哪里呢？品位？差异化？文化内涵？身份象征？这些高端汽车品牌的象征元素，对于品牌明显老化的红旗来说似乎都不具备。在笔者看来，红旗品牌的突围，必须着力塑造红旗新形象，全面推进“新红旗运动”。

这里所说的“新红旗运动”是指基于对品牌进行重新定位，对核心诉求进行重新提炼，对品牌的创新力、渠道力、传播力、文化力、管理内功、客户关怀进行全面强化的品牌变革运动。目标是使红旗成为由内而外的、名副其实的、消费者喜爱的精品民族汽车品牌。而要使变革成功，必须设法克服四大障碍。

第一、 品牌定位问题。

首先，必须始终坚定中高端路线。品牌的定位是战略问题，不能随便变化。红旗现在提出重返高端（严格说只能算中高端）是好事，但必须坚定和坚持，不能到时候为了短期利益，又开始生产中低端产品，甚至生产出租车，从而对品牌形象进行不必要的破坏。

其次，必须定位为“高端精品民族汽车品牌”，而不是单纯的“政府用车品牌”，这是两个不同范畴的品牌定位。前者是面向市场经济的，竞争导向的，可以包含后者的更大范畴的定位；而后者有更多的政治色彩，使品牌缺乏张力，不适应市场经济社会，这也是红旗被雪藏20多年的重要原因。政府采购是个庞大的市场，也是有助于提升红旗品牌形象，但在市场经济时代，红旗必须给出足够的让精英人士和政府高官喜欢的理由。

比如国酒五粮液，首先是“高端精品民族酒品牌”，是有品位的，是所有精英人士都喜欢的品牌；然后她自然成为“国宴酒品牌”。因此，五粮液的市场定位是“高档正式公务、商务宴请”，品牌定位为“与时俱进的文明”。五粮液虽然也是一个古老的品牌，但却是一个有品位的、精致的、与时俱进的、高端人士发自内心喜欢的品牌。所以五粮液的市场表现不俗：连续十多年蝉联白酒行业销售冠军，2007年品牌价值达到402亿元.

第二、 品牌老化问题。

红旗品牌有着深刻的计划经济烙印，品牌老化问题严重。首先是表现在品牌的联想上，全部是久远的回忆。其次是产品缺乏创新，没有明显的技术性能或者外观方面的差异化。第三是渠道模式还是大部分沿用直销模式，4S店才刚刚起步，而且数量少得可怜。第四是在传播上还是希望借助政府口碑传播，没有适合现代市场营销的传播模式。第五，在营销“4C”时代，优秀汽车品牌普遍采用“客户俱乐部”等消费者关怀与尊重新模式，而红旗还无暇顾及。红旗目前还不能像其他高端汽车品牌一样让消费者感受到品牌的品位、身份象征、创新力、丰富的文化内涵和与时俱进的时代气息。因此，品牌需要注入新的内涵 ，“新红旗运动”，迫在眉睫.

举个例子，家电行业的长虹也曾经历品牌从辉煌到老化的历程，2006年4月18日开始，长虹基于对未来3C融合的把握，进行了一次华丽的品牌战略转型，提出了极具人性化和时代感的新品牌主张：“快乐创造C生活”，即“舒适、聪明、酷”的新品牌核心诉求。并且策划了一系列的转型活动：邀请智慧型美女徐静蕾为品牌代言，空降万明坚推出国虹手机，全线收缩没有利润的空调产品，加大数字电视的投入力度等等。长虹品牌的成功转型对红旗应该有一定的借鉴作用。

对于“新红旗运动”，这里提四点建议：1）提炼全新的、与时俱进的品牌核心诉求。比如“品质、品位、品格”，或者“奋斗、荣耀、享受”等等。2）丰富和传播品牌的文化内涵。关于这一点可以借鉴五粮液的影视广告提炼模式。3）为品牌导入尽可能多的创新基因，包括技术创新、营销模式创新、管理创新等。4）整合传播。把“新红旗”展示给消费者，让消费者找到喜欢红旗的理由。红旗的传播很重要的一点是必须学会创造品牌话题，引导媒体和大众竞相讨论。可以说几乎每一个热爱这个国家的人都希望红旗能重续辉煌，这是目前其他任何中国品牌所不具备的软资源。有了这点，红旗的话题只要得当必然引起全民关注。5）调整品牌的VI系统。比如，既然要与时俱进，就很有必要给“新红旗”取一个英文名字，向联想、海尔等品牌学习。在国际化潮流不可阻挡的今天，红旗即使目前不急于走出国门，但必须要有国际化视野；也只有红旗实现了国际化，才能给热爱民族品牌的消费者更多的荣耀.

第三、 产品问题。

红旗的产品单一，是一个阻碍红旗品牌发展的因素。但是提升红旗整体的产品力，除了要丰富产品系列，更重要的是，首先要使红旗走上“精品路线”。所谓精品，不是企业认为精品就是精品，而是消费者认为精品才算是精品。也就是说，你的产品要有足够让消费者喜欢的理由，你的产品的每一个细节都是精益求精的，每一个环节都能体现出品牌的“客户关怀”，在产品的品质、舒适性、各项性能、外观的个性与品位等方面都不断追求卓越。

其次要使红旗走上“差异化路线”。在目前红旗产品体系还没有完善，自主创新能力还不足之前，企业可以把精力放在丰富产品系列上。但随着“新红旗运动”的深入，随着市场竞争的加剧，企业必须把精力转移到差异化产品的开发与推广上。“新红旗运动”在完成第一阶段的品牌整体传播推广之后需要新的旗手，而这个旗手就是创新的、占位的、树品牌形象的新品。

蒙牛在2006年之前，品牌传播处于第一阶段，也就是“WHO”阶段，通过“航天员专用奶”、“超级女生”事件等告诉消费者“我是谁”。而从2006年推出差异化新品“特仑苏”开始，品牌传播步入第二阶段，即“WHAT”阶段，通过差异化产品的开发和推广，告诉消费者“我的优势是什么”，通过对“特仑苏”获得世界乳业最高奖“新产品开发奖”的炒作，从而使蒙牛品牌的美誉度大幅度提高。

另外，产品的定价，也是一个关键要素。据报道，1981年，红旗曾因为一句“干一辆赔一辆，赔了几千万元”而惨遭停产。而今，重返高端，品牌要可持续发展必须要求产品要有足够的利润空间（当然这个前提是产品是精品，有品位）。没有了利润，还怎么对新红旗进行传播？而没有优秀的大力度的传播，“新红旗运动”怎能成功？

第四，团队问题。

申明一点，笔者不是也无权批判目前的红旗团队。

可以毫不客气的说，中国目前的大部分汽车业人才没有操作高端民族品牌的经验和思维。红旗重返高端，不是纸上谈兵，不能喊口号，必须要有系统的高端营销思维和适合操作高端民族汽车品牌的人才。“新红旗运动”必须拥有以下三个方面的人才：

首先是优秀的咨询策划团队。他们必须是中国顶级的、有中高端消费品品牌营销策划经验的团队（民族品牌的策划最好不要找国外的智囊团）。另外可以借助大家对红旗品牌独特的民族情感，邀请管产学研多方面的专家多搞一些品牌研讨会。同时借助网络的力量，一方面征集民间的智慧，另一方面对“新红旗运动”进行预热。

其次是专业的高端品牌管理营销团队。他们必须有系统化的整合营销思维；对品牌的定位坚定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化内涵；以及如何销售高端产品；他们必须摒弃价格战思维。一个团队如果他们长期以来都操作中低端品牌，擅长于打价格战，那么不要指望他们能打好“新红旗运动”的战役。

还是举长虹的例子：2001年2月倪润峰重新出山，执掌帅印，2001年4月起长虹就拉开了大规模的再次降价行动；也是从2001年开始，长虹与美国APEX公司合作，而这家公司的营销策略是“不惜一切代价，注重销量”，与长虹如出一辙，最后让长虹陷入亏损近40亿的泥潭。因此我们不可能指望“价格屠夫”倪润峰能带领长虹摒弃价格战，进行战略转型。

再次是强大和前卫的研发团队。据了解，一汽曾计划到2015年投入130亿元左右用于自主研发和技术创新，其中的相当一部分便是红旗产品的研发投入。这是好事，但必须能执行到位，并且能真正产生效果。同时考虑到国外在汽车产业的发展方面更领先，建议红旗学习海尔、联想等品牌在国外发达城市设立研发中心。

红旗品牌作为民族汽车业的象征，凝聚了太多国人的梦想，被多少人寄予了厚望！在2008年中国人民民族意识空前觉醒，民族自豪感空前高涨的时期，如果能有效突破以上障碍，“新红旗运动”必将一呼百应，红旗品牌必将重回高端殿堂，再续辉煌。

博主：本篇文章转载自《中国企业家》，由于同为打工者，所以深有感触。通过学习唐骏的成功秘笈，希望我们也能有朝一日实现自己的职业梦想。

从本篇唐骏先生的独白中，我们可以感受到他作为一个职业经理人的执着与心胸。执着，是在于对职业经理人道路的坚持；心胸，则在于对权力的游刃有余和二把手的心态。同时对于其不挖老东家的墙脚，也值得广大中国的职业经理学习。

随着中国市场经济的发展和品牌的不断崛起，职业经理人的生存与发挥空间也必将越来越大，中国职业经理人的身价也必然会逐渐和国际接轨。而我们能不能在未来中国职业经理的广阔平台中，站上一席之地，关键的问题或许就在于自身的“五度”修为：高度、广度、深度、烈度与速度。

祝愿大家一路走好！

    潜规则：董事长就是CEO

我从来没有跟人讲过为什么我选择离开微软——因为我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁，他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明显，外人看了还是蛮激烈的。

后来我跟总部反映，微软不需要有双重架构，应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题，是人的问题，只要派一个好的人就能解决，所以很快换了一个陈永正进来。

陈永正来的那一天我有点心凉。那是8月17号，我一到办公室就接到黄存义的电话。他说：唐骏你知道吗，网上说陈永正要来加盟我们。我赶紧上网，一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部，那时候总部是凌晨，说你们等着，公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道，这已经是一个结果了。

悲哀。这是职业经理人的悲哀，也是美国公司的悲哀。这是对自尊心的极大挑战：在没有协商的前提之下，一下子挖来一个人。黄存义连有人要取代他的位置都不知道，还是从网上看到的。

当然总部安慰我说：Tim(陈永正英文名)是一个非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道谁来都没用，不是黄存义的问题，也不是谁的问题，是架构的问题。我跟陈永正说，要解决问题，只能让我离开，你也别再去招任何一个中国区总裁。事实上，我是最后一任微软中国区总裁，我离开之后就取消了。

有了这次经历，后来我去盛大的时候就对“权力”二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。

很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦：我们签好的合约，我拥有人事权、财务权，我的审批权是1000万元，结果临了连100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业，它会跟你签1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏，中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。

其实他们不明白，这是中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。你应该看淡权力，甚至放弃权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企就是权力为中心的，最重要的就是权力，而且外企的小员工都有权力，美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。

唐骏模式三秘籍

盛大在我职业生涯中是这样一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则，总结出了中国职业经理人的一些关键词。第一个是刚刚说到的权力。

第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系，我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处？沟通有什么好处？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做“夹心饼干决定”，一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。

如果说是我的决定，最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了，成功不重要，避免失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。

这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是，这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导，我决定做得好我还可以提升，但是在民营企业里面已经没有提升的空间了，已经到头了。唐骏已经到头了，就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事，但是你又不能无为，不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙，这是种生存智慧。

第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业？因为他看到了利益分布的不均衡。他看企业家这么赚钱，而且也没觉得企业家有多么大的能力，你有这样一个市场，那我挖一些公司里面的人，分一杯羹，创业去。

所以股份和期权还是很重要的，可以让职业经理人安心在企业当中。那么职业经理人如何争取自己的利益呢？我觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报。

第一种人就是刚刚进入企业的人，头5年千万不要说你能不能多给我一点工资，最重要的是能在企业当中学到什么，对发展是不是有利。另外，金字塔顶上的这批人，也千万不要跟你的老板来那一套，没必要，完全看他。你把这个球踢给他，让他来决定，其实他更难。你提出了反而他会认为你这个人怎么这样？其实他心里已经有一杆秤了。

当然，还是可以有一些暗示。比如我跟陈发树提的时候，我说我在盛大已经工作了4年，过去我在盛大是拿期权的方式，可期权对我来说已经没有太大的吸引力了，你不能靠期权来给我报酬。这样才会有我来新华都的10亿转会费，这在中国应该是第一例。

二号人物的生存智慧

当然，在集权管理结构中，做一个二号人物是很难的事情。

第一是心态。这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨，一来盛大，必须进行这么一个属于老二的心态调整。

第二是技巧。说穿了它也是一些潜规则，你一定要找到这种潜规则。比如说，我去盛大的时候，有人就跟我说，盛大现在最需要人才，微软是人才最多的地方，你去挖四五个来。我知道他本意一定是好的，可我就是一个人都不带，连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大，为什么不愿意挖人来盛大？还是你挖不过人来？我说，我们盛大真的不需要挖，我们盛大有很多优秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

盛大人才优秀吗？优秀。但跟微软比肯定部分不如微软，我没有挖人的原因是什么？假如我带来20个微软的人，一定会形成微软帮、盛大帮，本来没有帮派的，被我带来一个。虽然这些人我好用，他们知道我的价值观和做事的方式，头3个月一定很好用，但是3个月以后一定出大问题。

盛大员工一定会说：微软员工怎么这样，来了之后还自以为是，其实对我们也不了解。只要对一个人不满，就一直会衍生到对我的不满，那我为什么要造成别人的忌惮？任何一家公司，任何一个人带了自己的旧部来，一定是错误的开始。

再比如，我从刚进盛大的时候开始，坚持每天工作12小时，坚持了两年。现在想想其实也有点做作，我真需要每天在办公室坐12小时吗？不见得。但是盛大是创业文化，每个员工都是工作12小时，如果你按照外企8小时工作，没人看得上你。一定要通过这12小时，让他们在初期阶段就认同你，说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。

第三个是理解。你要得到周围很多人的理解，员工的理解，陈天桥的理解。我不挖人，陈天桥都不理解我，我最后做成了事来说服他。

但是最重要的还是能力——你到底能给盛大带来什么？很多人也质疑，唐骏你就是一个花瓶，用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开？就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了，又不是结婚，结婚还能用。你这经理人就是花瓶，把盛大名声做大了就可以走人了。我唐骏是有点明星化，但是我在基本面上从来不会放松我自己，人家最终也是看你的基本面：勤奋、办事能力、为人，这些我永远不会放弃。向来，我在战略上藐视一切问题，觉得一切都可以搞定，但是具体做事的时候总是搞不定的心态：哎呀，这个问题可能搞不定，得认真搞。

但是说到底，这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人，我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。第一我喜欢简单，第二我喜欢坦诚。

如果你了解我比较多，你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢？就是碰到复杂的人他拿你也没有办法，因为你简单。他很复杂，他很会玩权术的人，你也会玩，但是你玩不过他，你会受伤。反而你玩我不玩，我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话，他没法跟你交手。你做到简单，最后没有人跟你交手。无招胜有招，或者说以静制动，我不动，你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。

最终，我希望唐骏式的成功是可以复制的。这种成功的核心就是要有一个好的性格，比如阳光、开朗、负责。如果一个男人一定要选择一样品质，我选厚道。最好的性格就是不挑剔别人的性格。这不是没性格，而是说，这性格已经经历考验，固定成了一种唐骏模式，任何人都可以很好地跟这种模式相处，好的话还能喜欢上它。

打破辅佐者的悲哀宿命

在中国古代，辅佐者有个宿命，像李斯、张良、萧何、韩信，他们的结局都很不幸。

我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐，永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐，完成使命我就离开，这就是我的价值。中间可能这个站我会下车，然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了，我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车，盛大下来了又赶上新华都，一步步是有节奏的。

其实我是在经营我的职业人生，我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌，我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的，有明确规划。企业会转型，我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从微软跳到盛大，提升了资本市场运作能力。我从盛大跳到新华都，我的价值得到提升了。微软到盛大是跳平台，盛大到新华都是跳高度。

有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆，我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心，所有的一切都是为了君主，为君主呕心沥血。我是以我为中心的经营模式，我是在经营我自己，为了提升我自己，你不过给了我一个平台。

职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？

刚去盛大的时候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光关注唐骏的品牌，这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌，有了盛大的品牌，这时候才有唐骏的品牌，因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌，很难，一个人支撑一个公司，支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段，剩下的更多是经营盛大的品牌，等盛大提升以后，因为我是盛大的总裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。

说到个人品牌，我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事，好是因为总得有人帮着中国职业经理人去呼吁：他们待遇是低的，在社会上不那么受尊重，也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。

我一直说想做中国职业经理人的标杆。这个雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——