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吴世昌的“五度”修炼

高度、速度、深度、广度、烈度

 
 
 

日志

 
 
关于我

一个活在理想中的职业经理人,一个后知后觉的商界苦行僧,一个仗剑天涯的品牌策划人,品牌中国产业联盟专家。追求境界:“眼光要看远,心胸要放广,思维要突破,风格要犀利,出手要封喉”。写博客的目的是希望能够做到“传道、授业、解惑”也,同时也希望从朋友们那里学习更多的知识。联系邮箱:wu543@163.com。

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唐骏:10亿身价的成功秘笈【精品】  

2008-07-03 22:11:12|  分类: 精品转载文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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博主:本篇文章转载自《中国企业家》,由于同为打工者,所以深有感触。通过学习唐骏的成功秘笈,希望我们也能有朝一日实现自己的职业梦想。

从本篇唐骏先生的独白中,我们可以感受到他作为一个职业经理人的执着与心胸。执着,是在于对职业经理人道路的坚持;心胸,则在于对权力的游刃有余和二把手的心态。同时对于其不挖老东家的墙脚,也值得广大中国的职业经理学习。

随着中国市场经济的发展和品牌的不断崛起,职业经理人的生存与发挥空间也必将越来越大,中国职业经理人的身价也必然会逐渐和国际接轨。而我们能不能在未来中国职业经理的广阔平台中,站上一席之地,关键的问题或许就在于自身的“五度”修为:高度、广度、深度、烈度与速度。

祝愿大家一路走好!


    潜规则:董事长就是
CEO

我从来没有跟人讲过为什么我选择离开微软——因为我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁,他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明显,外人看了还是蛮激烈的。

后来我跟总部反映,微软不需要有双重架构,应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题,是人的问题,只要派一个好的人就能解决,所以很快换了一个陈永正进来。

陈永正来的那一天我有点心凉。那是817号,我一到办公室就接到黄存义的电话。他说:唐骏你知道吗,网上说陈永正要来加盟我们。我赶紧上网,一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部,那时候总部是凌晨,说你们等着,公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道,这已经是一个结果了。

悲哀。这是职业经理人的悲哀,也是美国公司的悲哀。这是对自尊心的极大挑战:在没有协商的前提之下,一下子挖来一个人。黄存义连有人要取代他的位置都不知道,还是从网上看到的。

当然总部安慰我说:Tim(陈永正英文名)是一个非常好的人,你可以跟他好好合作。可我知道谁来都没用,不是黄存义的问题,也不是谁的问题,是架构的问题。我跟陈永正说,要解决问题,只能让我离开,你也别再去招任何一个中国区总裁。事实上,我是最后一任微软中国区总裁,我离开之后就取消了。

有了这次经历,后来我去盛大的时候就对权力二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工,我说不用,我是辅佐你的,不是来跟你分江山的,你不做的事情,我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情,这些事情就是我的权力。

很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要这个事儿归我决定。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦:我们签好的合约,我拥有人事权、财务权,我的审批权是1000万元,结果临了连100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业,它会跟你签1000万元,但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏,中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心:我不是来跟你争权的,我不要权力。

其实他们不明白,这是中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你,其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理,有点像中国的传统政治,一人说了算,权力极其集中,其他人几乎都没权力。你应该看淡权力,甚至放弃权力。而外企就不一样,是分权式管理。外企就是权力为中心的,最重要的就是权力,而且外企的小员工都有权力,美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。

唐骏模式三秘籍

盛大在我职业生涯中是这样一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则,总结出了中国职业经理人的一些关键词。第一个是刚刚说到的权力。

第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系,我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通,他也会来跟我沟通,沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处?沟通有什么好处?做成功了两个人都是功臣,做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做夹心饼干决定,一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分,每个人都参与了进去。

如果说是我的决定,最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了,成功不重要,避免失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。

这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是,这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导,我决定做得好我还可以提升,但是在民营企业里面已经没有提升的空间了,已经到头了。唐骏已经到头了,就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事,但是你又不能无为,不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙,这是种生存智慧。

第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业?因为他看到了利益分布的不均衡。他看企业家这么赚钱,而且也没觉得企业家有多么大的能力,你有这样一个市场,那我挖一些公司里面的人,分一杯羹,创业去。

所以股份和期权还是很重要的,可以让职业经理人安心在企业当中。那么职业经理人如何争取自己的利益呢?我觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报。

第一种人就是刚刚进入企业的人,头5年千万不要说你能不能多给我一点工资,最重要的是能在企业当中学到什么,对发展是不是有利。另外,金字塔顶上的这批人,也千万不要跟你的老板来那一套,没必要,完全看他。你把这个球踢给他,让他来决定,其实他更难。你提出了反而他会认为你这个人怎么这样?其实他心里已经有一杆秤了。

当然,还是可以有一些暗示。比如我跟陈发树提的时候,我说我在盛大已经工作了4年,过去我在盛大是拿期权的方式,可期权对我来说已经没有太大的吸引力了,你不能靠期权来给我报酬。这样才会有我来新华都的10亿转会费,这在中国应该是第一例。

二号人物的生存智慧

当然,在集权管理结构中,做一个二号人物是很难的事情。

第一是心态。这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的,突然做老二了,我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨,一来盛大,必须进行这么一个属于老二的心态调整。

第二是技巧。说穿了它也是一些潜规则,你一定要找到这种潜规则。比如说,我去盛大的时候,有人就跟我说,盛大现在最需要人才,微软是人才最多的地方,你去挖四五个来。我知道他本意一定是好的,可我就是一个人都不带,连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大,为什么不愿意挖人来盛大?还是你挖不过人来?我说,我们盛大真的不需要挖,我们盛大有很多优秀的人才,完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

盛大人才优秀吗?优秀。但跟微软比肯定部分不如微软,我没有挖人的原因是什么?假如我带来20个微软的人,一定会形成微软帮、盛大帮,本来没有帮派的,被我带来一个。虽然这些人我好用,他们知道我的价值观和做事的方式,头3个月一定很好用,但是3个月以后一定出大问题。

盛大员工一定会说:微软员工怎么这样,来了之后还自以为是,其实对我们也不了解。只要对一个人不满,就一直会衍生到对我的不满,那我为什么要造成别人的忌惮?任何一家公司,任何一个人带了自己的旧部来,一定是错误的开始。

再比如,我从刚进盛大的时候开始,坚持每天工作12小时,坚持了两年。现在想想其实也有点做作,我真需要每天在办公室坐12小时吗?不见得。但是盛大是创业文化,每个员工都是工作12小时,如果你按照外企8小时工作,没人看得上你。一定要通过这12小时,让他们在初期阶段就认同你,说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。

第三个是理解。你要得到周围很多人的理解,员工的理解,陈天桥的理解。我不挖人,陈天桥都不理解我,我最后做成了事来说服他。

但是最重要的还是能力——你到底能给盛大带来什么?很多人也质疑,唐骏你就是一个花瓶,用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开?就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了,又不是结婚,结婚还能用。你这经理人就是花瓶,把盛大名声做大了就可以走人了。我唐骏是有点明星化,但是我在基本面上从来不会放松我自己,人家最终也是看你的基本面:勤奋、办事能力、为人,这些我永远不会放弃。向来,我在战略上藐视一切问题,觉得一切都可以搞定,但是具体做事的时候总是搞不定的心态:哎呀,这个问题可能搞不定,得认真搞。

但是说到底,这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人,我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。第一我喜欢简单,第二我喜欢坦诚。

如果你了解我比较多,你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢?就是碰到复杂的人他拿你也没有办法,因为你简单。他很复杂,他很会玩权术的人,你也会玩,但是你玩不过他,你会受伤。反而你玩我不玩,我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话,他没法跟你交手。你做到简单,最后没有人跟你交手。无招胜有招,或者说以静制动,我不动,你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。

最终,我希望唐骏式的成功是可以复制的。这种成功的核心就是要有一个好的性格,比如阳光、开朗、负责。如果一个男人一定要选择一样品质,我选厚道。最好的性格就是不挑剔别人的性格。这不是没性格,而是说,这性格已经经历考验,固定成了一种唐骏模式,任何人都可以很好地跟这种模式相处,好的话还能喜欢上它。

打破辅佐者的悲哀宿命

在中国古代,辅佐者有个宿命,像李斯、张良、萧何、韩信,他们的结局都很不幸。

我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐,永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐,完成使命我就离开,这就是我的价值。中间可能这个站我会下车,然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了,我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车,盛大下来了又赶上新华都,一步步是有节奏的。

其实我是在经营我的职业人生,我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌,我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的,有明确规划。企业会转型,我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从微软跳到盛大,提升了资本市场运作能力。我从盛大跳到新华都,我的价值得到提升了。微软到盛大是跳平台,盛大到新华都是跳高度。

有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆,我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心,所有的一切都是为了君主,为君主呕心沥血。我是以我为中心的经营模式,我是在经营我自己,为了提升我自己,你不过给了我一个平台。

职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔?

刚去盛大的时候,一定是我的品牌大于盛大的品牌,但是如果我光关注唐骏的品牌,这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌,有了盛大的品牌,这时候才有唐骏的品牌,因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌,很难,一个人支撑一个公司,支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段,剩下的更多是经营盛大的品牌,等盛大提升以后,因为我是盛大的总裁,我的品牌自然也就提升了,就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。

说到个人品牌,我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事,好是因为总得有人帮着中国职业经理人去呼吁:他们待遇是低的,在社会上不那么受尊重,也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。

我一直说想做中国职业经理人的标杆。这个雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大2005年底、2006年初的时候。

当时盛大处在一个低迷状态,业绩不好,内部员工开始怀疑我们的能力,媒体也说,盛大已经走下坡路了,这个产业是不是已经到头了?盛大的股价跌到了12块,我的期权价是11块,基本是没价值了。这时候,几乎所有的职业经理人都会离开。职业经理人应该是人往高处走,水往低处流,走下坡的时候唐骏还不走,别人会怀疑你是不是没地方去了,只能窝在盛大了?我当时想,一定要顶住,一定要坚持做下去,为中国职业经理人争口气。

那时候我没走,不单单是一个职业选择,还是一个有寄托的事情。当时我父母在美国,他们说你回来吧,你不缺钱,还受那么大的苦,受那么大的委屈,还有可能受气,有必要吗?

我问我自己,我是不是在受苦?我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦,首先看他追求什么。那时候,我第一次明确了,我的追求是做一个职业经理人标杆,职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业,是说他要做企业家。所谓打工皇帝,职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了——我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

“10亿元身价”CEO6个密码

目标 把做职业经理人当作事业。我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

权力 中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。经理人应该看淡权力,甚至放弃权力。

沟通 避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。

利益 职业经理人如何争取自己的利益呢?不争是争。

调整心态 必须进行这么一个属于二号人物的心态调整。

简单+坦诚 你做到简单,最后没有人跟你交手,无招胜有招。 (本文来源:中国企业家 作者:金错刀 雷晓宇)

 

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