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吴世昌的“五度”修炼

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关于我

一个活在理想中的职业经理人,一个后知后觉的商界苦行僧,一个仗剑天涯的品牌策划人,品牌中国产业联盟专家。追求境界:“眼光要看远,心胸要放广,思维要突破,风格要犀利,出手要封喉”。写博客的目的是希望能够做到“传道、授业、解惑”也,同时也希望从朋友们那里学习更多的知识。联系邮箱:wu543@163.com。

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铁打的营盘,流水的兵将  

2007-06-24 22:57:23|  分类: 营销管理思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人力资源部给我一个统计数字:一年来公司营销人员的离职率是10%,算是比较理想的。

不过我自己知道,人员的内部流动还是比较频繁的,基本上一个业务人员(不管是经理还是基层代表)在一个地方只呆一年左右,因为我知道时间长了,惰性不可避免的滋生。

我相信“铁打的营盘,流水的兵将”!而我从品牌开始创立就一直致力于打造一个属于企业的“铁打的营盘”。

这是一个持续的过程,这是一个系统的烦琐工程,这是很难让人看出业绩但对企业来说却至关重要的基础工作。

首先是建设企业的基础管理体系。当然这里切忌生搬硬套大企业的管理制度。合适的,才是最好的!这里包括日常考核系统,营销计划系统,信息反馈系统,表格化管理体系,绩效考核与升降通道搭建等。

其次是企业的营地分布要合理,避免“一股独大”。营盘上有很多营地,每个营地的势力范围应该是差不多的,如果出现某一个营地“独大”,那么这个营盘就不是“铁打”了的,因为可能某天企业根本奈何不了这个“独大”的营地。这主要是指企业的渠道策略问题,企业的渠道商必须能够大致均衡,不能让某个渠道商的销售比重占到30%、50%的地步,即使有大户也不应该只有一个,而应该有多个互相制衡。

第三,双线甚至多线管理。这里包括对渠道和对营销队伍两个方面的双线管理。当然,我们必须明白双线的职能是不同的,否则肯定会乱套。比如对经销商管理,基层业务是负责具体细节而经理是负责总协调,总部人员只是定期拜访了解情况收集信息而不插手业务。

第四,做好企业的人才储备工作。没有很好的人才储备,没有优秀的人才不断补充进来,如果哪一天某个“兵将”不想当“流水的兵将”,那企业就会够戗,这是经常有的事情,因为人各有志,并不是每个人都愿意到处“流走”。缺少人才补充与人才储备,那么“流水”将不再是“活水”。

第五,营造好的团队氛围和“流动”氛围。团队管理需要高压,更需要怀柔,只有两种方法的共同完美应用,才可能使营销团队在“流动”的过程中不断沉淀“金子”而不是“泥沙”,形成良性循环而不是恶性循环。如果团队最后留下来的都是不中用的营销人员,那“营盘”还怎么可能是“铁打”的?

当然,流动是相对的,过于频繁的乱流动,必然会动摇营盘的根基。

我希望,当若干年后,我离开企业的时候,留给企业的会是这么一个“铁打的营盘”,仅此,足矣!

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