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吴世昌的“五度”修炼

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日志

 
 
关于我

一个活在理想中的职业经理人,一个后知后觉的商界苦行僧,一个仗剑天涯的品牌策划人,品牌中国产业联盟专家。追求境界:“眼光要看远,心胸要放广,思维要突破,风格要犀利,出手要封喉”。写博客的目的是希望能够做到“传道、授业、解惑”也,同时也希望从朋友们那里学习更多的知识。联系邮箱:wu543@163.com。

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区域经理想当然的结局[原创]  

2007-04-09 13:30:50|  分类: 营销管理思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    俗话说“好汉不提当年勇”,然而我们在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题,总喜欢把现在复杂的问题简单化,于是这些“想当然”往往断送很多营销经理的大好前程。

教我如何不“想当然”

    王成是幸运的,不管他自己还是公司的同事都这么认为;王成也是成功的,因为他到任鹭城区域经理不足一个月就完成了招商任务,而他的前任曾经在此耗费了足足三个月,最终无功而返。
   
王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司,主要市场在东南沿海一带,06年开始开发Z省,由于公司对经销商的支持力度大,他们在各区域的招商总体还算成功,但特区鹭城却久攻不下。王成上任之初,同事们不是恭喜他荣升“特首”,而是安慰他“想开点”;而他自己也做好了“熟悉一个月、谈判一个月、签约最后月”的“三月计划”。就在他一筹莫展之际,他一个以前的经销商朋友给他推荐了鹭城金星商贸公司,双方可谓一拍即合,连A公司总部也没有去考察就签定了合同。凭借王成多年的业务经验,他确信这次自己“钓到了一条大鱼”!
   
首先是经销商的实力很强,在鹭城果汁饮料行业数一数二,资金不是问题,网络基础很好,特别是在B、C、D类网点很强势。其次,经销商配置比较多的业务人员,有自己整套的成型的市场运作思路,这无形中减少A公司在鹭城市场的人员配置。再次,经销商目前主打的品牌HY果汁月销售将近800万,而该品牌在业内充其量只能排名第四,却被经销商运作成鹭城市场的第一品牌;A公司对市场的要求并不高,只要有HY果汁的1/10销量即可,这对王成和金星商贸来说似乎太容易了。
   
在金星商贸公司的强大网络和强大队伍的运作下,A公司的产品迅速铺向各A、B、C类超市和小网点(KA类网点由于费用较高暂时不进),铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月下来王成都是公司的销售明星,并且由于经销商的自主性高,对于市场的拓展工作,王成几乎不用怎么操心,他只要做好经销商的沟通,以及向公司申请各项市场费用即可。

“想当然”的结局:败走鹭城

    然而,好景不长,三个月“蜜月期”过后,市场问题开始陆续暴露出来:
   
首先,三个月时间,总共铺货近1000个网点,累计出货80多万,应该说不管从铺货的网点数量还是出货数来看,业绩是值得肯定的。然而这80万的货物滞留在终端网点的多,真正到消费者手中的很少,也就是他们三个月的努力仅仅实现了库存转移。而这直接导致了之后几个月经销商提货量急剧减少。
   
其次,由于当初认为经销商人员配置很多,很到位,厂家就可以利用他们的人员,但最终发现很多终端工作执行不到位。而且由于业务员是经销商的,经销商为了解决业务费用,把零售价提的很高,从而导致产品竞争力下降,部分网点开始退货。
   
第三,由于可铺货的网点逐渐减少,在零售不理想的情况下,经销商出货量逐渐萎缩,导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路,花的精力少回报却更多,于是重心又逐步倾向HY果汁。
   
市场业绩的下滑,以及公司总部人员的“逆耳忠言”,使王成也开始意识到存在的问题,在和经销商深入沟通后,他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式,以期能够扭转局面,然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感,并且又急于求成,使得促销政策频繁变化,于是,这些纯粹“救火”的方式并没有多少打动大都市消费者的心,虽然增加了一些销量,但总体效果有限,而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么“生猛”了。
   
不过让王成聊以自慰的是,每个月他的指标还是能完成那么10多万,从绝对值来说也不是最差的,而且他始终相信市场能够好转。
   
但是,让王成没有想到的是,年终总结大会他成了一个批斗对象,使自己在所有同仁面前丢尽了脸面。今年A公司的年终总结大会进行了改革,增加了点评环节,也就是区域经理述职完后,与会人员对述职的内容和述职的区域市场进行点评。业绩好加上报告又做得好的区域经理自然收到了很多美言,而业绩不好报告又做得差的区域经理自然成了炮轰的对象了。王成本以为述职都是大同小异,自己已经身经百战了,因此也象以前做月度报告一样不大重视,没想到这个想当然,加上对市场的想当然,使自己成为炮口上的炮灰。
   
“批斗会”已经结束,但营销总监的总结点评还意犹在耳:“你知道自己的问题都在什么地方吗?市场做不好不要总是找客观原因推卸责任,也不要总是把自己的大区域和小区域去对比,总以为比上不足比下有余。刚才大家的发言你也听了很多了,我以前也和你说过很多,今天只想给你提三点:1)沟通问题:你在和经销商的沟通过程中总是一个被说服的对象,被经销商牵着鼻子走,同时你分析问题往往不着边际,经常说不到点上,而且你容易急,动不动就会面红耳赤。2)缺少对数据的敏感和分析:销量为什么上不去?问题出在哪里?哪些终端费用投入起到了效果,哪些没效果?哪个单品支撑了我们的销量?等等,对于这些方面你很少收集数据和分析,并寻找解决问题的办法。3)不能沉入市场,天天只做一些皮毛的工作:基础工作让经销商业务员去做,并不等于你就只做一些协调工作就行了,特别是对于重要的网点,你没有亲自跟进,了解网点动销情况,没能把它们打造成样板网点,而对于其它网点也没有盯紧经销商的业务员,市场的业绩是一点一滴积累起来的,平常不努力,只靠月底的“冲、冲、冲”,能解决问题吗?当然,归纳起来可以用一个词来形容——想当然!”看来,这个“想当然”可谓一语中的,王成无奈重蹈关老将军的覆辙:败走鹭城!

                       克服“想当然”,学会“两手抓”

    王成走了,伤心地离开美丽的鹭城,留给我们的是深深的思索:区域经理应该如何避免“想当然”,如何做好市场?
    第
一、远离经验主义。经验丰富是好事,但一个经理如果总是对过去念念不忘,总是以过去的思维方式来运作现在的市场,那么失败的可能性就会很大。毕竟时间不同,空间也不同。王成的经验主义错误除了他带着以前的经验做鹭城市场,还表现在他用经销商运作HY果汁的成功经验来操作A公司产品,他忽视了HY品牌所特有的核心竞争力,忽视了该品牌在鹭城多年打拼积累的营销基础,也忽视了特区消费者的品牌忠诚度,把复杂的问题简单化。
   
第二、抓大盯小,核心工作与基础工作要“两手抓,两手都要硬”。作为区域经理,思维上要有高度,懂得抓住核心工作,重要的事情尽可能亲自掌控,通过重点项目的完成来带动全局向好的方向发展;同时善于沉入市场,通过盯紧手下人的日常工作,夯实营销基础,千万不能掉入“抓大放小”的温柔陷阱。王成错在被经销商的成功光环迷惑,以为自己可以高枕无忧,所以不管是大的A类网点还是BCD类小网点几乎甩手不管,最终根本找不出产品卖不动的实质原因。
   
第三、加强沟通:管理沟通和客户沟通。不管是管理沟通还是客户沟通,目的都是增进理解、统一思路和提高被沟通对象积极性。而要实现这些目的,沟通就必须切中要害,不能漫无边际,同时必须使被沟通对象感觉愉悦,站在对方的立场上考虑问题和解决问题。王成的沟通问题正如营销总监点评的那样,由于沟通无效甚至反作用,导致了市场“积重难返”。
   
第四、培养自己的狼性精神,使自己“奔跑”起来,做到“永不知倦”和“永不知足”。做营销对市场要“吃着碗里的,看着盆里的,想着锅里的”,对于没有开发的市场要有极度的渴望,有了渴望就会有动力,而有了动力就不会产生惰性,而没有惰性的营销人脑袋瓜就不会生锈,自然不会“想当然”了。
   
第五、借力使力。借力则要求区域经理善于充分利用公司资源和充分挖掘经销商资源,而使力则要求区域经理必须成为主角,运用所有借来的力量,达成自己的目标。王成可谓借力高手,他想方设法的从公司申请费用,借用经销商网络和人员,然而他却没有把这些资源使用好,没有使自己成为鹭城战役的主角、指挥者,而是把大权交给了经销商,自己俨然成了联络员。而经销商再厉害终归是经销商,对于有理想的企业和区域经理来说,大部分经销商只能是被借力的对象却不能成为使力的主角。

    总之,作为区域经理,要想使自己立于不败之地,使自己有所建树,就必须克服“想当然”,必须杜绝王成式的“不抓大也不盯小”,也必须远离“抓大放小”的陷阱,做到“抓大盯小”,核心工作与基础工作“两手抓”。我们必须明白:打败我们的往往不是竞争对手,而是缺乏思路与行动力的自己!

    吴世昌,中国品牌研究院研究员,品牌营销专业人士。《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网、全球品牌网、中国管理传播网等媒体特约撰稿人和专栏作家。专注于品牌力研究、渠道精细化管理和团队建设等领域。主要研究成果有“品牌力的天龙八部”、“品牌营销的两极思维”、“品牌传播的3W”等理论。现为福建某快速消费品企业营销总监。吴世昌品牌专栏:http://www.globrand.com/column/wushichang/ 吴世昌网站:http://wushicang.chinavalue.net/ 咨询联系邮箱:wu543@163.com MSNwu543@163.com

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