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吴世昌的“五度”修炼

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关于我

一个活在理想中的职业经理人,一个后知后觉的商界苦行僧,一个仗剑天涯的品牌策划人,品牌中国产业联盟专家。追求境界:“眼光要看远,心胸要放广,思维要突破,风格要犀利,出手要封喉”。写博客的目的是希望能够做到“传道、授业、解惑”也,同时也希望从朋友们那里学习更多的知识。联系邮箱:wu543@163.com。

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打造激情燃烧的渠道[原创]  

2007-01-22 13:16:48|  分类: 营销管理思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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电视剧《激情燃烧的岁月》曾经风靡一时,那个时代没有今天丰富的车子、房子与票子,却迸发着“人有多大胆,地有多大产”的豪情;那个时代没有营销,也没有“渠道”的概念,然而激情的计划经济却启迪着今天我们浮躁的市场经济。燃烧的激情源自哪里?源自于核心需求的满足:正是因为广大人民翻身做主的核心需求得到满足,才会演绎出这一段“激情燃烧的岁月”。

渠道,是实现产品从企业到消费者“惊险一跳”的环节,而渠道商(经销商)的激情则直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长,也决定了一个企业的市场竞争力。马斯洛需求理论告诉我们,人的需求分为五个层次:一是生理需求,二是安全需求,三是社交需求,四是尊重需求,五是自我实现需求。不同的经销商会有不同的需求,而同一个经销商也可能会有多重需求。那么一个企业该如何通过满足经销商的需求来激发渠道的激情,从而创造优秀的市场业绩?< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

首先,通过“利益+压力”的推拉结合,驱动渠道。利润是渠道最基本的需求,亦即初级层次的“生理需求”,没有利润,一切都是空谈,一个企业也只有建立和经销商的利益共同体,才能充分调动经销商的积极性,提升市场业绩。例如,2006年初仅以5亿净资产却卖出58.86亿元高价的福建雪津啤酒,其成功的一个重要因素就是采用了“渠道捆绑策略”主张与经销商利益共享,风险同担,培养经销商向市场要资源,而不是向厂家要资源;每有促销,总不忘了把经销商“绑上”战车,而作为经销商也乐意被“绑”,因为利润高,返点也高;开发二批等网络也是公司业务员和经销商同进退;这种策略充分调动了经销商的主观能动性,摒弃了经销商的等靠思想,使市场运作风生水起。

当然,并不是渠道利润越高,渠道的激情就越高,在调动渠道积极性方面,现在比较流行的还有返利制度。好的返利设计,就象是挂在树上的红苹果,让经销商激情万分的跳着采摘。而经销商一旦采摘多了,库存多了,有了库存压力,也就不得不拿出动力,拿出激情来消化库存。所以,可以说,没有压货,就很难使多品牌运作的经销商倾力来推你的产品。当然,压货要适度,并且压货之后要帮助经销商消化库存。

其次,通过对渠道“安全需求”的满足,培养经销商的忠诚度。没有经销商的忠诚度,渠道的激情是短暂的,而短暂的渠道激情对企业来说并不是好事,甚至可能是破坏性的。所以渠道建设过程中经销商忠诚度的培养至关重要,企业应该为经销商创造稳定的环境,给予经销商安全感。我们可以从四个方面着手:1)坚持诚信经营的理念,重合同、守信用,保持经销商队伍的稳定,不轻易更换经销商,把经销商取舍的权力收归总部统一管理。2)管理好自己的营销队伍,打造一个诚信至上的团队,坚决取缔不守信用,乱承诺的行为。3)重视和及时解决渠道的各种遗留问题,想经销商之所想,急经销商之所急。4)制定经销商的绩效考核评估系统,通过制度化给予经销商安全感。

第三,通过强化渠道沟通,激发渠道的热情。热情需要传递,热情是能够被感染的,而有效沟通是增进渠道互信,拉近厂商距离,激发渠道热情的法宝。那么,我们应该如何强化渠道沟通呢?1)建立渠道的双线联系机制,即一方面是业务人员和经销商之间的业务联系,另一方面是公司总部信息人员对经销商的定期回访、关心,从而避免因业务员的调整而导致渠道联系中断,也保证了企业信息的顺畅,避免信息被业务员截留。2)利用渠道传递公司优秀的企业文化,把企业的激情传递给经销商和其他渠道成员,从而增进渠道的归属感。3)通过《客户沟通函》、《区域市场运作思路》等书面化的形式定期进行沟通。例如,海尔公司规定每个区域经理必须每周和经销商进行一次书面沟通,他们在拜访经销商之前都必须准备很多相关资料:进行详细的市场分析,拟订市场运作思路,列出公司能提供的支持以及希望经销商提供的支持等。于是通过这种书面化和规范化的沟通方式,一方面给经销商留下高标准的良好印象,另一方面让经销商明确自己工作的方向,从而保证其最大限度的投入人力、物力、财力在海尔品牌的市场运作上。

第四,通过经销商“尊重需求”的满足,使其因尊重而积极。不同的经销商需求不同,有些经销商会把个人地位看得很重,例如福建某县级市的一个海尔经销商,在经销海尔的过程中,他最在意的是因为经营海尔使他在当地的社会地位得到很大的提高,他最念念不忘的是当地电视台对他做的专访,而正是这种“面子工程”,使他更投入地运作海尔,于是海尔在当地的业绩和他的地位一样节节高。

那么,对于经销商“尊重需求”的满足方面,我们应该做哪些工作呢?1)企业的品牌化方面的努力,通过品牌效应的提升,让品牌代理商获得社会尊重。2)企业高层领导的定期造访。3)通过建立完善的星级评定系统,让经销商为了荣誉进行内部竞争,从而调动各级经销商的积极性。4)通过定期的各种形式的渠道商会议,给予经销商贵宾的礼遇。

第五,当然还有一部分客户,对于权力欲望和成功欲望很强,他们在市场运作的过程中,希望自己做主,喜欢掌握主动权,而对于这种客户,除非与企业的整体思路相背离(比如可口可乐等大型快速消费品公司,采用的是渠道精耕策略,不可能给经销商主动权),否则应给予较大的自主权,满足其权力欲望,充分挖掘他们的资源,为我所用。

总之,渠道是市场营销的核心要素,经销商的积极性直接决定了一个企业市场的成败,在这个渠道为王的年代,在这个不是“激情燃烧的岁月”里,我们只有想方设法的点燃“冬天里的一把火”,才可能在竞争越来越白热化的今天,成就企业的远大梦想。

 

(本文原发表于《中国安防》杂志)

吴世昌,中国品牌研究院研究员,品牌营销专业人士。专注于品牌力建设、渠道精细化管理和团队建设等领域。研究成果有“品牌力的天龙八部”、“品牌传播的3W”和“品牌营销的两极思维”等品牌理论。在《销售与市场》、《成功营销》、《理财》、《中国文化报》等媒体发表过一定数量的品牌论文。是中国营销传播网、全球品牌网、博锐管理在线、中国管理传播网等知名网站特约专家。现为福建某快速消费品企业营销总监。专栏:http://www.globrand.com/column/wushichang/ 。联系邮箱:wu543@163.com

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